主持人(张会亭)：谢谢。我感觉商界传媒十二年来，刚好今年给大家带来了两个细微的转变，比如说我们过去一说开论坛都是前面有一个演讲台，按照今天我们发现没有演讲台，比如过去也有给嘉宾提供时间的提醒，但是仅仅是向嘉宾提醒，今年我们看到还有向演讲者提供的同时，还要向我们观众提供，所以从这两个细微的转变，我们能看出来把演讲台撤掉，就意味着嘉宾与观众离的更近了，也能让观众看到时间的约束，也就意味着主办方对观众更负责了。
两个细微的转变也意味着我们真正走向社群，走向共享，走向连接。接下来我们把眼光聚焦到国外，我们一提到GE的韦尔奇，都会被中国知名企业家奉为楷模，提到GE管理中国企业家都要去美国当地实际的学管理，而今天我们将请到的是前GE副总裁、直方大管理创新中心创始人许正先生现场跟分享。接下来掌声有请许正先生跟大家分享变革时代的模式升级。
许正：谢谢主持人。今天再次来到商界商业模式论坛，过去也参加过几次，今年非常不一样，除了前面的台面不一样之外，现在计时方式变了，以秒计的。我看这个计时的话我脑子要飞速的转换一下，我现在看了一下大概我还有30分钟。刚才吴克忠先生做完关于商业模式的八个风口，八个机遇，八个转型方向分享之后我想讲一些技术层面的，整个商业模式在今天变革的时代面临一些怎样的变化?关于商业模式实际上讲的是一些要素的重组，今天有很多新的要素在不断出来，我觉得今天的中国的经济，在座的都来自于民营企业，我本人曾经在跨国公司工作过，也在大型国企工作过，现在服务很多企业的转型中，其中有些国有企业和民营企业。这其实很不一样，中国经营经济在今天面临很大的挑战，其中一个原因我觉得在于我们升级的思路，我们过多的，如果只是强调模式，可能会错失未来的真正发展机遇。所以在今天我跟各位想谈一谈整个模式升级里我们需要关注的一些关键点，关键话题。之所以能够谈这个话题，可能部分原因也是在于我过去的产业背景，在GE的背景，在IBM工作的背景，还有在大型企业工作的背景。今天的产业升级的整个浪潮我觉得不同于以往，应该讲我们熟知的发展方式在发生很大的变化，虽然说互联网给我们带来了很多新的机遇，但是我想各位一定要注意到一个新的趋势，就是今天互联网作为一个基础存在，在这个之上叠加新的要素一定要关注到。在11月初的时候，就是在刚才吴先生讲的黑马，在美国跟他的另外一个对手征战的时候，我率领代表团去了美国硅谷，当时去看看在今年的情况下硅谷往哪里去。我见到一个非常有名的投资人，这个人当年是曾经介绍比尔盖茨和IBM公司之间建立PC操作系统合作的人，现在他在投生物医药。其中他的一个观点，他觉得在将来新的技术要素在今天的商业模式里占据重要的地位。技术会在模式创新里占据非常非常重要的地位。所以今天我想跟各位谈这样的话题。
我本人离开GE之后，我创立了一家机构，叫直方大管理创新中心，这个是帮机构孵化和推进的工作。今天讲商业模式创新不妨看看我们今天面临的一些问题。这个图片里两张图我想让各位回忆一下，就在两年热闹的谈着O2O，今天还在谈，但是投资界朋友告诉我，现在O2O投资基本90%打了水漂。曾经特别热门的话题为什么今天成功的寥寥无几。虽然今天谈的O2O概念跟最初的设计不一样，最初的设计是指线上的流量如何在线下和消费紧密挂钩，怎么和线下的一些产业配合起来，把流量转化成线下的消费能力。今天成功的并不多，原因在哪里?再看右边的这张图，乐视今天，如果贾总在这里的话我也会谈这个话题，今天乐视陷入麻烦，多少人觉得它会走出这个困境?在一年以前如果乐视发行一支债券或者基金，有多少人会投?你们好淡定。我估计一年前会有一半人投。而且乐视倡导的生态模式被很多人追捧。为什么出了问题?讲的过分一点，有的人说它是什么什么骗局。不过它的模式的硬伤看的很清楚，就是它打造的生态是不是真正意义上的平台，为什么它曾经倡导的生态模式今天出了问题?我想这个话题应该引起大家的思考。我们倡导的O2O模式，以及奉为标准版乐视今天到底出现了什么问题。
今天我讲三个话题：如果我们要思考在变革时代商业模式或者模式升级的话，我愿意给各位三个方向思考一下。第一个方向，我们称为怎么样解决真正的问题，怎么样解决真实的问题。第二个话题，我们叫技术加平台，将创造真正的差异化。第三个话题，叫做构筑你坚实的盈利模式。如果我们看一下刚才我们讲的两个方向，不管是O2O的挫败，包括今天很多可能风起云涌的，曾经成功一时企业的衰落，在这三方面都能找到原因。如果在这三个方面不加以注意的话，将来有可能津津乐道的模式创新所出现的一些困境乃至悲剧会在我们自己身上出现。现在我想问大家三个问题，第一个问题，什么叫做解决真实的问题?我们的商业模式创新为了什么?我们是在解决真正的问题，还是在假装解决一些问题?第二个，技术加平台而构筑差异化。我们在构建我们所谓模式的时候我们想过我们真正模式和别人有什么不一样吗?凭什么别人愿意用我们的模式，凭什么愿意跟我们合作，凭什么愿意在我们平台上操作，理由在哪里?就是我们搞了一个平台，忽悠了一下，或者搞了一个特别炫的概念吗?第三个，引领模式这个词很多人在说，当一个新的模式出现的时候，投资人问你什么是盈利模式的时候，你可以讲的非常炫。但是问你一句，你最快的盈利在哪里产生，你能讲的清楚吗?如果这点不能清晰告诉自己的话，你的模式设计是有硬伤的。
首先我们看一下什么叫解决真实的问题?这次我们去硅谷我的同行的企业家跟我有一个非常非常深的感受，就是硅谷的企业家群体，当然他们现在的创新已经到了另外一个阶段，他们在往下一个阶段走，今天我们谈的AR/VR这些东西固然也是他们讨论的话题，但是有一个话题他们始终在谈，就是这个世界上到底有什么样重大的问题需要我们去解决?我们有17家企业，有非常成功的，像特斯拉，领英，也有做游戏定价软件的公司，包括很多车载系统的公司，每家公司跟我们讨论的时候我们有一件事情印象特别深，我和同行的14个企业家都认为这件事情值得我们认真学习。就是他们PPT第一页永远放着一张图，就是他们试图解决一个什么样的关键问题?他们试图解决人类一个什么样的关键问题?因此才有创新或者创业来进一步改良这个系统的动因。这个问题是什么。这是让我们感到非常非常不一样的。为这个大家知道，我们离开之前我们14个企业家做了解决方案大PK。很多人拿出来讲方案，有一位企业家在中国茶叶做的非常好，讲的也非常好。当时有一个企业家问了他一句话，说你搞这个模式到底为什么，要解决什么问题?他居然不知道该怎么回答这个问题。其实他想说通过这个模式把我平台变大，变强壮，变的可持续盈利。但是为什么你，你搞一个平台经济一定会盈利吗?所以他重新检视他到底为什么。
所以当我们讨论这个话题的时候我希望各位有一个思考，就是解决真实的问题，我们要问问自己，你要解决的这个问题是您想解决的一个社会问题，还是你自己想做一个模式创新的问题?如果你的答案是后者的话，我觉得这个风险比较高。因为你只想解决自己的问题，你没有想解决社会和别人的问题，因此你最后的回报和商业设计点会有偏差。所以当我们回到原点的时候，这个做茶的朋友，他跟我讲我回到初心，我还是应该做让别人喝的放心，可以传承下去的真正的好茶，在这个基础上再看怎么样把好茶让更多人分享。当他回到这个初心的时候在场的企业家都为他鼓掌。我们觉得他做这个事情的成功性很大，因为在座的人会买他的好茶。但是如果想做一个平台的话就觉得不靠谱。所以初心非常非常重要。
第二个问题，当我们解决这些客户问题的时候，你是否能清晰回答你的客户到底是谁呢?这些客户最有价值是哪些群体。当你不知道你的客户是谁，你的价值在哪里的时候，你怎么构建一个真正差异化的模式?这是很难的。
第三个，我们讲客户价值主张，我想今天下午有一半的企业家在分享他们的商业模式，有一个是客户价值主张，那个是核心，我的特别想听到企业家怎么讲客户价值主张，什么是客户价值主张?说大白话，就是这个东西能给别人带来什么好处，凭什么别人用我的，我最核心的价值在哪里?
跟各位分享一个案例，各位知道中国P2P行业很多公司起来了，很多公司又下去了，特别在国家监管严格的情况下，但是其中有一家公司异军突起，做的非常棒，就是在深圳的飞贷金融。这家公司提出了一个非常不同的独特的价值主张。叫随时随地随贷随还，一次授信，终身使用。这个企业做到什么规模?这个公司规模今天来讲蛮大的，而且它们在中国金融技术这个领域里国际上很多公司追着它们。他们的创始人看到一个关键的需求，就是在金融系统待着发现解决中小企业的问题。我相信是很多中小企业面临的问题，中国占94%的中小企业小微企业贷款难，拿不到钱，怎么把钱给他们。刚才说了，这个问题都知道，搞P2P不就是想干这个事吗。P2P只是把借贷的个体和放贷的个体之间做一个桥梁。当时他们想做助贷业务。在这个过程中他们发现第二个，当时在线下他们做助贷业务的时候逐渐形成了一套非常完善的数据评价模式，而这个模式不再需要线下，通常有三千个员工在全国几十个城市去做一对一的评估，完全可以在线上做线上评估。因此它们把评估模型搬到了线上。注意这家公司该发生了变化，它们就不是最初的线下的一家助贷企业，它变成了一个线上大数据企业。但是注意，这个模式的设计不是最初设计出来的，是它逐渐摸索发现了这个规律。发现这个规律他们碰到了发展史上最大的瓶颈，这个瓶颈就是规模化。因为作为一家P2P类型的公司，银行给它们的杠杆率在国内所有机构是最高的，十倍的杠杆率。它怎么样更大，200亿，服务更多的人群呢，它们觉得要做重大的改变，就是把自己从最初的小贷公司转型真正做金融技术产品的中间商。他们开始把自己变成一家金融技术公司，把这个产品交给所有小贷公司去使用。这样他们就从最初的线下企业变成一个线上的技术提供商，最后变成一个具有平台型雏形的公司。
我为什么跟各位讲这个故事?今天很多人想做平台，今天很多人想变成一家伟大的很牛的公司。但是注意，所有的平台牛的事情不是一夜之间发生，而是在解决真实问题的时候一步一步走过去的。这家公司之所以今天有这样的能力，它们五分钟通过四步，通过你的身份证号码，通过你的姓名和拍的照片，就可以决定给你放贷30万与否，就是因为后面有大量的数据和数据运算能力，而这个能力是非常非常酷的一种能力，这个能力是真正今天中国的创业者，而且这一代民营企业家应该在技术上发力的东西，而不简单的是构建一个东西。
这是跟各位讲的第一个观点，我们从解决真实问题入手，逐渐迭代自己的模式，而不是设想着大窟窿模式，去想着填满，那个过程其实是没有意义的。等会儿各位可能要放商业模式画布。我本人对这个有不同的看法，最初欧洲那个作者写这本书的时候是给谁看的呢?商业模式画布作者最初写这个书，这九个模块是给投资人看的。因为投资人需要在最短时间内知道客户价值主张，关键渠道，关键资源，关键产品，等等这些。但是注意，这个过程由于设计是有问题的，商业模式不是设计出来的，一定有一个原点，这个原点是解决客户的真实问题，给他提供你真实的客户价值，由此一步一步迭代。当你一天丰满之后填进去，投资人理解你怎么回事。我们都是实操的时候，我们也用这个画布，但是不用这个做设计的工具，它是展示的工具。
第二个，技术加平台创造差异化。有人讲差异化就靠技术加平台吗?我们跟各位讲，今天商业模式升级的时代，我觉得这两个词我们应该关注，一个是技术，一个是平台。为什么?如果今天你要做所谓的商业模式创新，你没有特别牛的技术，这个技术包括产品技术，包括在渠道管理的技术，或者在运营管理方面有一个独特的技术，可能是Knowhow，可能是别人很难拿走的东西，如果没有这个做支撑的话，你这个事情想成功的可能性非常小，很容易被别人复制和超越。这个绝活你有没有，如果没有的话，只能说你赌一把。但是你有一个牛的东西，关键的技术非常非常重要。
第二个，平台，什么是平台?有人讲平台就是连接了很多人，连接了很多群体，连接了这么多人如果在一块没有交易，没有活动，没有信息的沟通，最终不能产生能量的话，这个平台是假的。看乐视，它的生态平台是真的吗?当年它做视频和超级电视的时候，那个时候是很厉害的。当它试图进入到移动端，汽车，它怎么把这四大终端整合在一起呢，它一直没有答案。所以它讲的平台生态系统是伪的，是不能产生生态价值的。如果内在的这些信息不能产生新的沟通的话，这个平台本身是非常非常低成功率的。
第三个，如果没有独特的差异化，我说就别混了。如果搞平台说没有独特差异化，没有跟别人不一样的东西，我能做的别人也能做，那就不用混了，这个东西无法产生持续的竞争力。我们怎么突破这点?这就是中国经济转型升级每个人提出的要求。中国的经济不是说没有机会，而是我们必须创造新的价值和新的方式。给各位举个例子，这家公司叫中科创达，我现在任它们的战略顾问。这家公司去年上市以后，它的股价奇高。为什么爆炒?因为这家公司具备今天所有互联网公司的题材：数据库，操作系统，智能汽车，IOT。这家公司怎么这么牛，08年企业成立的企业为什么今天做的如此火爆?告诉大家这个过程看似非常简单，实则有它内在的成功的逻辑。首先，这家公司当年是做外包起家的，是给人家辛辛苦苦开发软件系统的。我讲这个是我的在IBM和GE的背景。这家公司当年做手机操作系统外包，今天可以看到我们几乎每个人手机操作系统都有这家公司的痕迹，这家公司当时形成了一个非常强的能力，叫做低成本，开发终端软件能力。这个在业界形成口碑以后，它们快速扩大自己的市场规模。当规模形成以后，形成自己的技术优势以后下一步怎么做?难道一直成为做一个项目一个项目的公司吗，它的下一步在哪里?如果你们是它的掌门人，我想问问各位它的下一步往哪儿去?它们养了三千人的团队，是全国，乃至全球最大的移动操作系统的平台之一。它下一步一定要做这件事，这件事是它们上个月刚刚发布的，TurboX，就是它们希望把开发的能力变成杀手级的应用组件，将来成为车载，IOT系统，乃至智能手机的基础的应用组件。这个事做成以后，它们将来变成整个在移动OS这端基础的平台供应商，会变成真正一家操作系统的公司。它们正在成为智能时代的技术平台。它们现在的合作方，像美国的高通，这家公司值得各位看看它们的运营模式。
第三，如何构建坚实的盈利模式?这个就是你第一个盈利点到底能不能找到，这个盈利点所形成的路线图是否可持续?第二点和第三点希望各位能区分是低频业务还是高频业务。在传统的工业时代有一个名词叫长周期业务和短周期业务。我记得我在GE公司工作的时候把自己业务分两类：一个是长的，一个是短的。今天的互联网时代是低频业务和高频业务。这两个方式的盈利模式是不一样的。如果你是快速交易的，关键看你的资金，资源的周转的速度到底有多快，能不能迅速把你的资源变现。比如说滴滴，滴滴有很多业务是高频业务，比如快车，租车，它需要做的每一单交易要非常快速的变现。各位观察到没有，最近滴滴开始变得没有耐心了，如果你的叫车出来很慢，司机会走掉，它不会责怪司机。它为什么这样做?是为了使变现能力加快。什么叫低频业务?比如代驾业务。60%客户代驾用户一个月用一次。这个就要靠黏性和服务。这个就要把服务壁垒加高。所以低频业务和高频业务采取的策略完全不一样。
最后看一张图，现在很多人是在做传统产业的，也有人进入到工业产业。这张图我可以告诉大家，很多公司的战略产业下一步产业模式高地的时候用的这个思维，这个思维我简单说一下，它是从产品，进化到智能产品，进而进化到智能的互联产品，能够在网上互动，然后进化成产品系统。产品系统就是把不同的产品整合在一起。大家知道华为的模式，今天华为不仅是做手机了，它们开始进入逆变器。现在华为进入到第五阶段，就是它们通过对工业系统的数据以及整个管理系统的优化把这些数据整合起来，它成为了硬件加软件逆变器的一个软件供应商。
最后，我想在结束之前把这个问题再留给大家，今天我的演讲半个小时时间，不知道各位是否满意。但是我想这三个问题值得你们千万次地问：第一个，你真的在解决真实的客户问题吗?第二个，用技术和平台构建差异化，你到底走到哪一步?你在走吗?第三个，你的盈利模式靠谱吗?这是我今天的演讲，希望对各位有所帮助。谢谢大家。
